由于各模块的复杂性，如驾驶舱系统、暖通空调系统、智能悬架系统等，价格不是唯一的决定因素。 生产和技术、供应商的创新能力、组件和系统模块的集成、设计质量等因素变得更加重要。 因此，制定了精益供应模式，加强了供应商在这些方面的管理。 但是，Laseter等人认为，由于价格是全球采购的决定性因素，难以通过全球采购实现精益供应状态，也难以通过全球采购开发复杂的模型和系统。
研究全球采购与精益供应条件的关系。 全球采购一般是指制造商在OEM传统市场之外购买，或至少不偏向国内市场。 传统的国内采购战略是与汽车制造商附近的当地供应商进行交易，为供应管理提供当地的决策支持，如分散采购。 相反，全球范围的集中采购需要高效的物流组织和便利的招标系统。 全球采购非常流行，全球大部分汽车制造商都采用了通用、沃尔沃、戴姆勒、标致-雪铁龙、雷诺、大宇、丰田、日产、大众等全球采购。
可以将全球采购视为对精益供应模式的补充。 精益供应模式在发展初期很少关注全球采购现象。 因为当时全球采购还很缓慢。 然后问一个有趣的问题：精益供应的条件在全球采购中也有效吗？ 全球采购对精益供应原则有什么影响？
拉姆明可能是精益供应管理中被提到最多的专家。 他解释了顾客和购买者的关系发展，认为自1975年初以来，顾客和购买者的关系是精益供给模式下的购买(购买)供给)需求关系的模式。 根据Lamming的理论，在精益供应模式下，总装企业关注核心业务，让供应商开发子系统，有时甚至整个系统。 但是，供应商在制造整个系统或子系统时，必须考虑与其他系统和车辆结构的接口。 因此，精益模型在集成组件开发中强调长期而紧密的团队合作。 在精益供应方面，总装企业和供应商是平等的，这与以前的伙伴关系不同。 在这种合作关系中，总装企业处于较高的地位，供应商处于较低或从属的地位。
一些研究人员在精益供应的研究中取得了成果。 在Helper和Helper Sako的联合研究中，提出了话语权/退出模式，将其视为汽车业新的领导模式。 这种新模式意味着，如果一个制造商和特定的供应商之间发生了大问题，制造商将寻找新的供应商，结果将退出关系。
由于发言权的关系，制造商和供应商共同寻求问题的解决方案。 共享信息、共享义务、共同解决问题是话语权关系的特征。 Banville、Chanaron、Nishigushi、Liker、Hines、Dimancescu进一步证实了话语权关系模型带来的好处。 Dimancescu和Dimancescu补充了研究结果，强调了持续改善跨部门管理、并行工程和精益供应的重要性。 库珀和拉格摩尔描述了从对抗定价(双方讨价还价)到目标定价)双方认可的目标成本)的过渡，这与基于声音的方法，即精益供应的思想完全一致。精益模式假定供应商能够提供总装企业所需的本地化服务。 例如，在附近设立工厂或组装工厂。
这可以通过工厂搬迁或合资企业实现。 案例研究中的许多供应商在全球范围内运营，并在远离汽车制造商的地方设立了机构。 但是，这样的地方机构不是工厂，而是服务中心。 并不是解决所有的问题，只有解决与设计、制造或质量相关的问题的能力。
供应商作为服务中心出现的背景之一是全球供应商难以获得长期订单。 也就是说，如果低价供应商很受欢迎，即使该供应商参与新模式的设计，全球供应商也不会愿意开设工厂，因为合作将被终止。 服务中心在安排供应和物流，确保货物按期交货，解决次要质量问题方面起着重要的作用。 它还促进了供应商和制造商员工之间的会议和联系。 但是，在这些服务中心，营销和销售人员远远多于工程师和技术人员，很多问题都反馈给了工厂。 此外，服务中心的工作人员很少与返回工厂的工作人员联系，导致沟通问题和信息延迟。
组件系统越复杂，服务中心的缺点就越明显。 当供应商的工程师同时参与多家制造商的项目时，他们会关注直接接触的客户。 由于GOM期间有两个阶段，只要业务关系处于不稳定状态，作为服务中心出现的全球化模式就会威胁供给模块的未来，需要集中于持续生产的项目投资。
精益模式要求供应商独立于制造商的需求开发技术。 一家海外线束供应商开发了一种减轻车辆重量的新型电气箱。 这是重要的技术。 因为汽车的重量在汽车工业中非常重要。 供应商还认为这种创新是必要的，可以直接影响未来的研究，并向制造商证明其技术实力。 但是，在线束供应商投资RD后，制造商放弃了线束供应商。
因为其他供应商为现有产品提供低价。 线束供应商致力于独立开发满足制造商要求的技术，但不能保证在全球采购中的订单。 之后，制造商认为应该接受减重方案，但另一家供应商的报价过低，制造商认为的价格超出了新兴线束技术的好处。 对这种价格的关注导致了竞争优势的丧失，阻碍了供应商将来向制造商提供创新的解决方案。
在精益模式下，供应商必须为制造企业提供一系列优质的服务，即最低价格、优良的质量、按期交货和创新的理念。 但是，GOM过程是公开新概念的一大障碍。 这是因为供应商不知道这些图纸和概念一旦公布，制造商是否会下订单。 制造商可能会再次以较低的价格从其他供应商那里购买这项技术和创意。精益模型认为，只有在现有供应商尽最大努力改善自身状况却失败的情况下，才会鼓励新供应商进入或重新购买。 对本案的制造商来说，全球采购流程不符合这一原则。
因为在开发和生产阶段新的供应商被允许进入。 最低价格的供应商获得开发订单或生产订单。 由于供应商和制造商之间没有就质量、成本和响应时间进行谈判，这个问题变得越来越严重。 制造商单方面设定目标，供应商也可能工作得更好，制造商很少像关注价格那样关注这些问题。
根据GOM的全球查询，可以获得最低价格的产品。 制造商的价格优先战略减少了供应商在产品开发中的投资。 也就是说，供应商将不再考虑通过投资机械设备来提高生产质量，通过改善物流来持续交货，降低开发成本，安排24小时工程师服务。
精益供应模式和全球采购流程各有优缺点。 全球采购流程影响到精益供应的各个方面，关系到复杂的零部件系统的开发和制造。 同时，使特定零部件的最低价格成为可能。 对特定项目的各个模块和组件系统，采用全球采购方式必然会提出异议。
一个生产平台上的变量很多，需要在上面共享全球一体化的复杂部件，全球采购问题凸显出来。 由于这些重要的连接部件非常昂贵，基于价格的全球采购成为了诱惑。 但是，考虑价格后的技术功能会引起世界性的平台问题，导致比原来的节约成本高出数千美元的损失。 这表明，在涉及复杂零部件的情况下，“总采购成本”比“初期成本节约”更值得重视。 不复杂的零件正好相反。 受此影响，我们的案例研究表明，基于价格的全球采购与精益供应模式不一致，需要更谨慎地应对。
标准化方案外包后，制造商可以根据目录制定详细的规格和购买零部件，全球采购成为最佳选择。 如果制造商能够明确定义对供应商的要求并提供详细的规格，则精益采购是不必要的，因为他们注重价格。 另外，制造商知道标准化的确认流程，所以不需要来自供应商的输入。
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